Sua empresa pensa em gestão de desenvolvimento de pessoas com objetivo de extrair o que cada líder tem de melhor e, assim, aumentar produtividade e faturamento?
Aumento de resultados, seja em produtividade ou faturamento, só pode vir se fizermos coisas diferentes. Fazer o que sempre fizemos não nos levará mais longe.
Fazer diferente tem uma relação direta com o estímulo que a liderança dá para as pessoas utilizarem mais de suas capacidades.
Recentemente, uma empresa decidiu aumentar a participação das pessoas na solução de problemas. Para isso, aumentou o grau de autonomia de cada colaborador na sua atividade. Muito legal, não é?
Mas, na hora H, as pessoas traziam ideias e não eram acolhidas pelos líderes. Eles pouco direcionavam para fazer diferente. Ao contrário, moldavam as pessoas para fazer o que sempre fizeram.
Gestão de desenvolvimento
Ah! Você ainda não começou a desenvolver sua liderança? Com certeza está perdendo resultados e produtividade.
Assim, há um motivo central para considerar a liderança o seu principal foco de desenvolvimento. Ela é o motor ou a trava para as coisas acontecerem.
Além disso, é fonte de capacidades maiores para se trabalhar colaborativamente na construção da cultura de agilidade e melhor desempenho. Não há cultura empresarial melhor sem liderança mais flexível, inovadora e ativa.
Fundamental também é entender que o papel da liderança de mandar e determinar verticalmente para as coisas acontecerem não vale mais.
Essa mudança de papel, em que o líder deixa de saber tudo e passa a ser um facilitador de conhecimentos vindos das pessoas, dos times e de fora da organização precisa ser desenvolvida.
Caso contrário, os lideres continuarão repetindo o que foram ensinados a fazer.
Orientação
Declarar na alta administração, pelo CEO, pela diretoria, que seremos inovadores, que faremos transformação digital, que teremos uma cultura mais ágil não é suficiente para os executivos saberem como fazer.
Já sabem que têm de fazer, pois está no espírito do tempo e, certamente, se enroscam na hora de executar a política que declararam.
Certa vez, um CEO decidiu que iria entrar na transformação digital, contratou um executivo para esse tema e pediu para enquadrar-se num dress code mais formal.
Enfim, difícil tarefa. Pois a turma mais livre, espontânea e digital tem seu próprio “dress code”. Declarar a transformação digital e investir nela não despertou, no CEO, que deveria rever a forma de lidar com o novo ambiente.
O primeiro nível de liderança, que está mais próximo da operação, também sofre com as novas formas de gestão.
Empoderamento
Não é tão simples empoderar pessoas. Então dizem: “Você está empoderado, mas faz o que mandei e deixa eu ver tudo que você está fazendo”.
Assim, como transformações são profundas, não se trata de escrever projetos e planos de ação. As transformações são orgânicas e as mudanças mais profundas moram nos detalhes.
Por isto, ter uma consultoria profissional ajudando pode ser um bom caminho. Ela pode dar agilidade à transformação.
Além disso, esclareço que agilidade não é chegar lá tão rápido. Uma mudança na cultura organizacional leva de três a sete anos com intervenção externa. E de cinco a 12 anos sem intervenção especializada.
De qualquer forma, há empresas cuidando de dentro para fora da transformação cultural e, do ponto de vista interno, é importante explicar o que se deseja e mostrar que é possível ser feito.
A mudança mais refinada depende de expertise e flexibilidade para ajustar os temas. Como a cultura e a empresa não existem sem pessoas, gestão de desenvolvimento destas pessoas é a chave quando se deseja mudar.
- Celso Braga é sócio-diretor do Grupo Bridge
