Contar a verdade: primeiro passo para a inovação

Esconder a verdade dos chefes é péssima estratégia / Tiago Queiroz /inova.jor
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Esconder a verdade dos chefes é péssima estratégia / Tiago Queiroz /inova.jor
Esconder a verdade dos chefes é péssima estratégia / Tiago Queiroz /inova.jor

No antigo Egito, os imperadores eram tratados como deuses. Seus principais assessores tinham o papel de filtrar todo e qualquer risco.

Havia aqueles que provavam a comida para evitar situações potenciais de envenenamento.

Outros organizavam a agenda dos imperadores fazendo com que nada de ruim ou desconfortável pudesse estragar o dia dos grandes líderes.

O cenário atual vivido por gerentes e diretores com seus presidentes ou CEOs, em alguma medida, não se distancia muito da era egípcia.

O medo de expor a realidade como efetivamente é norteia grandes corporações, criando um exército de aduladores e contadores de histórias maquiadas.

Num contexto em que  impera o mantra do chefe que diz “não me traga problemas”, ninguém se arrisca a fazer o papel do mensageiro das más notícias.

Nesse jogo de esconde-esconde, surge um problema ainda mais sério.

Ora, como resolver os problemas se você não os conhece? Mais: como capturar novas oportunidades se não tem contato com a realidade?

Mensagens filtradas

Na atividade de consultoria esse tipo de situação é bastante comum.

Nós nos deparamos com gerentes de inovação e de outras unidades de negócio tentando filtrar a mensagem que chega aos principais executivos o tempo inteiro.

Pedem-nos que suavizemos a frustração de seus clientes ou as ameaças tecnológicas.

Há casos em que os executivos de média e até de alta gestão querem saber de antemão não apenas o conteúdo, mas também a forma com que a comunicação com o principal executivo se dará.

Como se ele fosse um imperador do antigo Egito, que não pudesse encarar nenhuma surpresa.

No ambiente atual de disrupção, filtrar a realidade é um dos piores erros que um gestor pode cometer.

Transformação digital

Maximiliano Carlomagno, da Innoscience / Divulgação
Maximiliano Carlomagno, da Innoscience / Divulgação

Vivenciei recentemente um caso em uma cliente – que vou chamar de Juliana para evitar constrangimento.

A Juliana liderava uma área de digital e inovação de uma grande indústria de bens de consumo.

Ela havia desenvolvido sua carreira em empresas de primeira linha.

Fora educada, mesmo que inconscientemente, a poupar o CEO sempre que possível.

Juliana sabia dos desafios e oportunidades que a transformação digital trazia para a empresa.

Tinha várias ideias de como renovar o negócio existente.

Mas, a cada oportunidade demostrar a realidade ao CEO, ao invés de ser franca, direta e elucidativa, preferia contornar a situação e “dourar a pílula” para dar ao chefe a falsa sensação de previsibilidade e ter uma segurança na sua carreira.

Vale do Silício

Numa dessas missões ao Vale do Silício, que virou uma espécie de Disney dos executivos brasileiros, o presidente da Juliana voltou encantado com todas as mudanças tecnológicas e de gestão em andamento.

A inspiração provocada por esse tipo de experiência pode ser tão intensa quanto a visita ao Castelo da Bela Adormecida.

Foi, então, que o chefe da Juliana percebeu que quem estava adormecido era ele. E, provavelmente, a tal Juliana.

Afinal de contas, ela passou os últimos três anos sem desafiar nenhuma de suas velhas convicções.

Não havia proposto novas iniciativas, nem sequer apresentado a ele esse novo mundo e a chamada nova economia.

Na volta ao Brasil, num domingo chuvoso, o presidente da companhia marcou uma reunião para o dia seguinte com toda a diretoria.

Estava com o plano pronto, desenhado nas horas de insônia daquele longo voo.

Na segunda-feira todos souberam que a empresa teria, a partir daquele dia, uma nova área de Inovação e Digital, que reportaria diretamente à presidência, responsável pelas iniciativas realmente transformadoras.

Sem prestígio, Juliana perdeu a oportunidade de tocar a nova área.

Aos olhos dele, a profissional não era mais vista como alguém com capacidade, repertório e competências para a empreitada.

Plano na gaveta

A história acima não é um caso isolado, faz parte do novo anedotário corporativo.

Bons profissionais limitando a si próprios pela cultura da organização ou seu receio de tomar riscos.

A transformação da empresa da Juliana ainda está em curso. Mas ela não está mais lá. Perdeu seu emprego.

O novo Chief Digital Officer (CDO) optou porformar um novo time.

A Juliana sequer teve a oportunidade de dizer que tinha tudo isso num plano. Todo escrito, porém guardado na gaveta.

Faltou-lhe coragem para retratar o mundo sem filtros. Por receio de perder o emprego ao dizer a verdade, acabou tomando o maior de todos os riscos.

O risco de não tomar nenhum risco.


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