Na semana passada, a Votorantim realizou um evento para mostrar como as empresas do grupo desenvolvem soluções para o futuro, chamado Votorantim.hub.
João Miranda, CEO da holding, conversou com o inova.jor sobre como tem feito para incentivar cultura de inovação nas empresas do grupo.
Abaixo, os principais trechos da conversa.
Como vocês trabalham a inovação na Votorantim?
Para uma empresa que tem 100 anos e sempre se transformou, é só a transformação tomando outra face, com toda velocidade com que as coisas mudam e com o impacto que a tecnologia tem.
Antigamente, nós nos preocupávamos com o concorrente que conhecíamos. Hoje em dia, você sabe quem é seu concorrente, mas e daqui a 10 anos? Daqui a 30? Seu produto ainda vai ser desejado ou inventaram um sucedâneo naquele momento.
A perspectiva da transformação tem de ser muito forte de dentro para fora.
Temos essa mentalidade, essa cultura de transformação, mas ela tomou uma forma diferente. Ninguém fica ansioso ou angustiado com isso.
Ela simplesmente tomou uma forma nova, de constante curiosidade, de pensar o futuro e, dentre os futuros possíveis, descobrir onde nos enquadramos.
Quais são as ameaças, quais são as oportunidades e como tomamos decisões hoje que vão nos afetar até lá.
Como começou essa mudança?
A Votorantim sempre teve como componente forte de se manter muito competitiva. Porque ela nasceu na indústria de base, de transformação.
Para ter competitividade de custos, sempre buscou eficiência, dentro e fora do muro. E, para isso, ela procurou sempre investir em pesquisa e desenvolvimento.
O grande passo, que não é de hoje, foi centrar a vida das companhias no cliente. Não é porque é uma commodity, um produto, que alguém vai comprar. Esse alguém tem nome, tem endereço, tem CPF.
Houve alguns marcos. Em 2014, quando eu assumi o lugar do Raul [Calfat], que virou presidente do conselho, criamos conselhos para as empresas, que não havia.
Havia uma concentração de decisões de investimento, sobre desenvolvimento de lideranças e escolhas delas, na holding.
E isso tudo foi passado para esses conselhos, que passaram a ter responsabilidade sobre esses aspectos, sobre a estratégia, a liderança e olhar o desempenho.
Fizemos a transição, que não foi imediata, não foi por decreto. A partir disso, adotamos outro olhar de alocação de recursos, como uma holding investidora mesmo, de longo prazo.
Então fomos amadurecendo essas capacidades. Aliás, temos a capacidade eventualmente de influenciar, mais até do que de induzir.
Como conciliar competitividade de custos e inovação?
Quando a pessoa fala em alto desempenho, normalmente fala que tem de ser competitivo no custo. Mas a gente já tinha passado essa fase.
Para a inovação, é necessário um ambiente em que não tem essa de que não pode errar. Tem de errar. Não dá para inovar sem errar.
Para evitar surpresas, tem de criar um ambiente em que as pessoas sintam que a inovação é para todo mundo. Não importa se ela é mais evolutiva, mais radical ou mais disruptiva.
Isso é mais importante para que as pessoas se sintam mais abertas a adotar tecnologias existentes.
Vimos a digitalização chegar. A inteligência artificial chegar. Passamos a ser early adopters de algumas dessas tecnologias.
Criamos um espaço de inovação, um ecossistema verdadeiramente mais aberto. Atraímos startups com soluções e tudo mais. Tudo isso foi sendo construído.
Como essa cultura se traduz na prática?
Nosso centro de serviço está numa jornada de 10 anos de digitalização, de inovação, de uso de computação, cognitiva ou não, para resolver problemas complexos, que é impressionante.
A Votorantim Cimentos tinha um caso de reconquista de clientes muito pequenos, em que só uma ligação ativa tradicional não estava resolvendo.
Nossos matemáticos de plantão mapearam não só a hora em que o dono do pequeno comércio estava lá, como conseguiram identificar o padrão de consumo daquela região com muita precisão, combinando-o com o clima, pois chuva atrapalha muito a construção.
O bacana foi ter feito isso para o pequeno varejo. Para o vendedor saber quando ligar: “Vem cá, está acabando seu estoque”. E o cliente responder: “Como você sabe? Tem uma estimativa? Faz para mim. Você me ajuda”.
Então, de repente, um negócio que era “não sei como eu faço para reativar esse cliente” virou um serviço de graça para ele e o cliente ficou nosso amigo. Existe troca de valor real.
Quais são os próximos passos?
Estou muito satisfeito com o que a alcançamos até agora, porque, a partir da holding, nunca tivemos a pretensão de achar que criaríamos a transformação em si.
Como eu disse, temos a pretensão, se acharmos que uma coisa é interessante, de influenciar positivamente na direção e aí cada companhia toma o seu rumo.
No ano passado, desalavancamos a companhia. Todas as empresas estão bem capitalizadas.
Independentemente de virem águas turbulentas ou calmas, estamos muito preparados. Temos consciência de que vivemos num mundo muito volátil, com muita incerteza.
Está difícil ancorar expectativas, então resolvemos nos preparar para as duas coisas. Para bombar ou para segurar a onda e refletir.
Acabamos vendendo um grande negócio nosso [na área de celulose]. As finanças já estavam ajustadas e, a partir daí, além de ajustadas, temos recursos.
Nosso capital é paciente. Investimos no longo prazo, pela natureza do nosso negócio. Nosso acionista não é esfomeado por dividendo. Ele reinveste historicamente boa parte do valor que cria.
É isso. Apoiar as investidas e, eventualmente, pensar em algumas áreas de investimento novas.
O resultado vai ser melhor neste ano. Mas, como eu disse, este é um ano de muita reflexão da nossa parte, da holding.
As empresas estão nessa batida que você está vendo aí [referindo-se aos projetos apresentados durante o evento].
